Напомнить пароль

На указанный e-mail будет выслано письмо с паролем:

E-mail:
закрыть
Вход для пользователей:

Напомнить пароль

Регистрация новых пользователей

Разместить резюме



ПРЕОДОЛЕНИЕ СЕЗОННЫХ СПАДОВ

просмотров: 4700
 
 
 
 
 
 

оценка: / голосов: 2
Консалтинговая компания H-ART Материал предоставлен компанией Консалтинговая компания H-ART Подробнее о компании
ПРЕОДОЛЕНИЕ СЕЗОННЫХ СПАДОВ

Большинство направлений бизнеса подвержено сезонности. Падение дохода, вызванное сезонными спадами продаж, колеблется от 30 до 90%, в зависимости от специфики бизнеса. Традиционно считается, что предотвратить сезонный спад невозможно. Поэтому большинство компаний в период сезонного спада сокращают объем производства. Они отправляют сотрудников в отпуска, и переходят в режим полной экономии. Но так ли уж в действительности неотвратимы сезонные спады?

Спад продаж в сетях супермаркетов традиционно начинается в середине июля и длится примерно до начала сентября. Падение объема продаж достигает 15 – 30% от среднемесячного валового дохода. Связано это, прежде всего, с тем, что летом падают объемы продаж мясной продукции и колбасных изделий. Эти категории товаров дают розничным сетям существенный доход. Как правило, рост потребления товаров овощной группы и безалкогольных напитков весной и летом не перекрывают падение продаж мясной продукции. Поскольку цена товаров этой группы намного ниже цены на мясные изделия. Еще одним фактором, вызывающим сезонный спад продаж, являются рынки, которые в теплое время года представляют для супермаркетов серьезную конкуренцию.
Для высшего руководства розничной сети супермаркетов «Вопак» в Ужгороде все вышеописанное являлось прописной истиной. Почему являлось? Потому что сейчас у владельцев и топ-менеджеров этой компании точка зрения полностью изменилась. 
Весной этого года консалтинговая компания H-aRt начала проект реорганизации структуры управления в компании «Ужгород П.С.Ю.» (франчайзинг «Вопак»). Консультанты выслушали все объяснения топ-менеджеров в отношении того, что с сезонными падениями ничего поделать нельзя и показали ключевое данное в отношении организации: «почему» (т.е. настоящая причина неоптимальной ситуации) не выходит за рамки того, что вы можете контролировать». Другими словами, консультанты просто не согласились с тем, что «с этим ничего поделать нельзя – так зачем же пытаться?».
После изучения основных бизнес-процессов и системы управления компании эксперты разработали оптимальную модель взаимодействия персонала – организующую схему. По сути, организующая схема представляет собой основной бизнес-процесс, или, говоря проще, конвейер по созданию Ценного Конечного Продукта компании. ЦКП – это конечный результат производства или услуги, за который клиент платит деньги. Организующая схема расставляет ключевые функции компании (управление персоналом, маркетинг и продажи, управление финансами, производство, контроль качества и развитие) в той последовательности, в которой они «включаются в работу». Определяет подразделение, реализующее ту либо иную ключевую функцию. В результате этого мы получаем упорядоченную «линию потока производства продукта».
В ходе разработки организующей схемы были обнаружены «дыры» – упущенные функции, для реализации которых в компании не существовало соответствующих подразделений и сотрудников. Из-за наличия этих «дыр» линия потока прерывалась. Это приводило в результате к недополучению ЦКП компании, и, следовательно – недостаточному доходу.
Расстановка имеющихся менеджеров на посты руководителей ключевых подразделений, а также набор дополнительного количества персонала, обучение новых сотрудников и постановка на руководящие посты в подразделения, которые отвечали за реализацию «упущенных функций» привело к полному восстановлению линии потока производства продукта. Теперь, благодаря оргсхеме, каждый сотрудник начал выполнять свою узкоспециализированную функцию, получая ЦКП своего поста или своего подразделения. А это именно то, что от него ожидалось. Уровень неразберихи, когда «все отвечают за все», и в результате «получаем намного меньше, чем хотелось бы», резко снизился. Компания заработала как хорошо отлаженный механизм.
Для оперативного управления компанией был внедрен следующий инструмент – «статистики». «Линию потока производства», по которой работа как бы «течет» от одного человека к другому или из одного подразделения в другое, и при этом каждый человек (или каждое подразделение) делают что-то с производимым продуктом, можно сравнить с трубопроводом. Если по всей длине трубы поставить манометры или какие-либо другие приборы, которые измеряют давление и скорость движения жидкости, и вывести показания на пульт управления, тогда диспетчер сможет своевременно обнаруживать поврежденные участки трубопровода и оперативно принимать соответствующие меры. Точно так же и статистики позволяют измерять количество созданного продукта за определенную единицу времени по всей длине «линии потока производства», находить проблемные подразделения и проблемных сотрудников, и, применяя превентивные меры, «тушить пожар» задолго до того, как он разгорится и это скажется на доходе компании.
Внедрение управления на основе статистик позволило высшему руководству компании уйти от необходимости постоянно справляться с последствиями обвалов,  улавливать мельчайшие ошибки в деятельности подразделений и своевременно устранять их. Другими словами, управление на основе статистик позволило претворить в жизнь следующий принцип: «Доход понижают накапливающиеся незначительные ошибки, а не внезапные большие провалы. Уловите маленькие ошибки, и крупные никогда не будут допущены», – как писал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард.
Третьим инструментом, который был внедрен в компании, была … игра. Игра между магазинами сети за право называться лучшим. Практически каждый человек любит играть в игры. Игра захватывает, создает азарт, вносит разнообразие в рутину повседневной жизни. Благодаря игре, сотрудники начинают относиться к работе с радостью, а не с ужасом. Начинают работать, не принуждая себя, и не испытывая серьезного утомления.
Вначале были определены критерии качества работы магазинов. Для этого консультанты компании H-aRt провели опрос покупателей, выяснив, что именно покупатели понимают под «качественным обслуживанием». На основании результатов опроса были сформированы «Стандарты качественного обслуживания покупателей», и было проведено обучение сотрудников этим стандартам в классе для персонала. После этого были объявлены условия игры и призы, которые получат победители.
Подразделение, отвечающее за качество продукта компании, взяло на себя роль арбитра в игре. Используя специально разработанные проверочные списки контроля качества, сотрудники подразделения, отвечающего за качество, начали систематически проводить инспекции магазинов  и отдельных сотрудников, вести статистику качества для каждого магазина, и еженедельно подводить промежуточные итоги игры, объявляя текущего лидера гонки.
Игра действительно захватила персонал магазинов, сплотила их в команды. Но самое примечательно то, что они сами стали преображаться. К покупателям перестали относиться как к «ходячей проблеме», мешающей сотрудникам выполнять свою работу. Забота о клиенте стала личным делом каждого сотрудника, от директора магазина до кассиров и работников зала. Исчезли очереди на кассах, ушли в прошлое невнимание и невежливость к покупателям.
В результате и отношение покупателей к сети начало меняться. Покупатели стали выбирать магазины «Вопак» не только потому, что те находились ближе к дому, а и потому, что в этих магазинах им было комфортней делать покупки.
Изменение отношения покупателей очень быстро отразилось на статистиках «Трафик покупателей» и «Средний чек». Даже тот факт, что перед одним из магазинов сети из-за ремонтных работ была закрыта дорога, вызвал лишь кратковременный спад трафика покупателей. Люди были готовы испытывать незначительные неудобства по дороге, лишь бы попасть в «свой магазин».
Результатом всего проекта стало то, что розничная сеть «Вопак» этим летом вообще не испытала сезонного падения дохода. Прирост дохода за летние месяцы составил более 15%. Кроме того, дополнительный доход позволил компании в ноябре открыть еще один магазин, причем без привлечения значительных кредитов.

Автор: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-aRt

Источник: salesman.ua
Теги: консалтинг / h-art /

Похожие статьи

Сказки консалтинговых племён

img

Можно ли ожидать положительного эффекта от привлечения внешних консультантов? При написании статьи автор не ставил себе цель отнять у кого-то хлеб насущный. Что получилось - читаем ниже.

Мыльные пузыри для собственника

img

«Управление не допускает вранья», – как-то сказал своим слушателям один известный российский консультант. И был прав на 100%. Вот и я буду стараться говорить правду, называя вещи своими именами. Поговорим о мыльных пузырях, о том, что переливающееся и красивое снаружи, но абсолютно пустое внутри. Они исчезают, почти не оставляя следа, так же как и многие тренинги.

Кубик Рубика в консультировании

img

Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководители между словами «тренинг» и «консалтинг» ставят знак равенства. Но это совсем разные подходы в консультировании. Именно на уровне методов, результатов консультирования и в целом самой идеологии консультационного процесса, проявляются существенные различия между словами «тренинг» и «консалтинг».

Алексей Светличный: Консалтинг для собственника это всегда неприятно.

img

"Дело в том, что собственник - человек автономный, и считает, что он, как лидер своей компании, должен со всем справляться сам. Хотя, в конце концов, здравый смысл побеждает, и он обращается к консультанту, понимая, что это поможет заработать больше денег или избежать проблем…". О тонкостях профессии бизнес-консультанта порталу salesman.ua рассказал специалист с 15-летним опытом в сфере консалтинга Алексей Светличный.

Работодатели ужесточили правила приема на работу сотрудников в 2010

img

В прошлом году работодатели стали более требовательными при приеме на работу новых сотрудников. По данным консалтинговой компании H-aRt, если 2009 год запомнился повальными сокращениями, то в 2010 происходило восстановление рынка труда. Но при этом соискателей ждало более пристальное внимание к их конкретным профессиональным навыкам и способностям.

В 2010 работодатели больше всего искали айтишников и управленцев

img

В 2010 году компании искали IT-специалистов и управленцев, а также финансистов и юристов.

Смотреть все открытые тренинги