Напомнить пароль

На указанный e-mail будет выслано письмо с паролем:

E-mail:
закрыть
Вход для пользователей:

Напомнить пароль

Регистрация новых пользователей

Разместить резюме



ЛИДЕРСТВО В ВОПРОСАХ И ОТВЕТАХ

просмотров: 10148
 
 
 
 
 
 

оценка: / голосов: 3
ЛИДЕРСТВО В ВОПРОСАХ И ОТВЕТАХ

Авторы текста:  КЛАРИСА ПУЛЬСОН, МАРИНА ТИМОФЕЕВА

О феномене лидерства говорят, пишут и спорят. Редкая бизнес-школа не включает курсы по лидерству в свою программу. «Нам нужны лидеры!» — ответственно заявляют руководители компаний. Однако сколько людей — столько мнений, трактовок и определений. Немудрено и запутаться… Пообщавшись с читателями «Карьеры» и представителями бизнес-сообщества, мы выделили наиболее актуальные вопросы о лидерстве. А ответы на них нашли в самых разных книгах. По многим проблемам «в товарищах (авторах) согласья нет». А мало-мальски интересной книги «российского происхождения», в которой лидерство заявлено как основная тема, найти не удалось.


   — Лидерами рождаются или становятся?


   — Человек может таить в себе величайшие таланты и возможности (лидерский капитал), однако без надлежащих условий он будет прозябать в неизвестности. Лидерский капитал можно увеличить, но условия лидерства во многом не зависят от личности лидера. Это базовые социологические условия, служащие катализатором, под влиянием которого лидер попадает под свет софитов.

   (Ларри Стаут. «Лидерство: от загадок к практике»)


   — Можно ли считать лидерами Сталина, Гитлера и прочих диктаторов?

   — Любой человек, наделенный властью, может прибегнуть к силе, но это не означает, что он поведет за собой. Лидерство имеет место тогда, когда последователи идут за лидером по доброй воле. Сила вынуждает последователей идти в указанном направлении, хотят они того или нет. По этой причине Гитлер и Сталин не могут считаться лидерами. Тех, кто использует неоправданные управленческие меры для своей властной позиции, нельзя признать лидерами в истинном смысле этого слова.

   (Ларри Стаут. «Лидерство: от загадок к практике»)

   — Отрицательные личности также обладают способностями эффективно преобразовывать окружающий мир, убеждать; они, без сомнения, компетентны.

Разве Адольф Гитлер не был лидером? А Усама Бен Ладен? А Джим Джоунс из Джоунстауна? Или все эти личности принадлежат к другой категории? Несомненно, они повлияли на многие судьбы. Как нам называть их: деспотами, шарлатанами, преступниками, но не лидерами? Даже несмотря на то, что тысячи преданных последователей боготворили их и даже добровольно отдавали за них свои жизни? В Джоунстауне число мужчин, женщин и детей, готовых по призыву Джоунса совершить самоубийство, превысило девятьсот человек! Вероятно, это не тот тип лидера, которым вы бы хотели стать, но разве Джоунс не лидер?

   (Гарольд Ливитт. «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии и как руководить ими более эффективно»)


   — Я перестану быть лидером, совершив ошибку? Важно ли для лидера умение признавать ошибки?

   — Признавая свои ошибки, руководитель показывает, что он такой же человек, как и все остальные. Это помогает ему руководить. Поскольку ошибаться свойственно всем, люди тянутся к лидерам, которые тоже терпели неудачи.

   (Ричард Фарсон и Ральф Кейес. «Парадоксы лидерства: выигрывает тот, кто делает больше ошибок»)

   — Лидер — это человек, лишенный права на эмоции? Или он имеет право на слабость?

   — Менеджеры обычно считают, что люди, с которыми они работают, ожидают последовательности, настойчивости и самоконтроля. В некоторой степени так и есть. Но иногда от них требуется нечто прямо противоположное. Тем, с кем мы общаемся, нужно время от времени видеть сквозь внешний лоск и защитную оболочку истинную человеческую уязвимую сущность… В какой-то степени лидер как личность должен оставаться загадкой для своих подчиненных. Им хочется верить, что их руководитель — человек исключительный, но иногда они должны убеждаться в том, что он не лишен обычных человеческих слабостей. Управлять с непроницаемым лицом сложно.

   (Ричард Фарсон и Ральф Кейес. «Парадоксы лидерства: выигрывает тот, кто делает больше ошибок»)


   — Как выяснить, является ли человек лидером?

   — Посмотреть, как он использует свое время, а также — как зарабатывает и тратит деньги. Человек, умеющий грамотно распорядиться временем, делает больше, чем другие, причем в более короткие сроки. Питер Друкер сказал однажды: «Если вы умеете управлять временем, вы можете больше ничем не управлять».

   (Ларри Стаут. «Лидерство: от загадок к практике»)


   — Большинство руководителей компаний говорят, что главное — результаты. На самом деле для проверки лидера есть два вопроса. Добивается ли он нужных результатов? И есть ли у него последователи? Кстати, если последователей нет, то весьма затруднительно в течение длительного времени получать хорошие результаты.

   (Кен Бланшар и Марк Миллер. «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»)


   — Лидер и «просто менеджер» — в чем отличие?


   — Менеджер администрирует — лидер обновляет. Менеджер поддерживает — лидер развивает. Менеджер сосредоточен на системах и структуре — лидер сосредоточен на людях. Менеджер полагается на контроль — лидер внушает доверие. Менеджер спрашивает, как и когда, — лидер спрашивает, что и почему. Менеджер смотрит на прибыль — лидер смотрит в будущее. Менеджер делает вещи правильно — лидер делает правильные вещи.

   (Уоррен Беннис. «Как стать лидером»)


   — Лидерство — это работа с направлением. Менеджмент — это работа со сроками, координацией и логистикой на пути в указанном направлении. Лидеры — это «агенты перемен», им не дает покоя тяга к прогрессу и совершенствованию. Они жаждут преобразований. Они способны выявить потенциальные проблемы, пока все еще идет хорошо. Менеджеры, напротив, удовлетворены существующим положением вещей. Они чувствуют себя комфортно в знакомых условиях и не хотят «поднимать волну», особенно, если все выглядит благополучно. Они реагируют на события, а не готовятся к ним.

   (Ларри Стаут. «Лидерство: от загадок к практике»)


   — Умение быть лидером не имеет никакого отношения к вашей должности. В мире есть много людей, которые вовсе не начальники, но постоянно направляют других людей, а многие из тех, кто занимает высокую должность, руководить не умеют совсем.

   (Кен Бланшар и Марк Миллер. «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»)


   — Можно ли выучиться на лидера?

   — Многие уверены, что успех лидера зависит от его знаний и опыта. Тем не менее лидеров-экспертов не существует. Есть хорошие лидеры, есть великие лидеры, но среди них нет ни одного «эксперта». То есть лидеры попросту не знают, почему именно они лидируют и какие действия позволяют им занимать лидирующие позиции. Спросите у наиболее успешных руководителей высшего звена, какова основа их лидерства. Полученные вами ответы будут настолько банальными, что у вас не останется сомнений — эти люди весьма слабо представляют себе, чем их действия отличаются от действий других руководителей. Но если лидерство не является следствием компетентности, присущей экспертам, если менеджмент человеческих отношений нельзя свести к техническим навыкам, значит, научить человека быть лидером невозможно. Что делать в такой ситуации?

   Ответ, как всегда, парадоксален: дать образование.

   (Ричард Фарсон. «Менеджмент абсурда: аспекты лидерства, которые часто остаются незамеченными»)

   — Каждый может многому научиться или развить свои способности. И это необязательно какие-то сверхъестественные таланты. Именно поэтому мы считаем, что обучение необходимо. Но его цель — не переделывать людей. Много лет назад я услышал прекрасные слова: «Каким бы мощным ни был разбег, свинья все равно не взлетит». Многие руководители тратят огромное количество времени, сил и денег на то, чтобы учить летать людей, для которых это вообще немыслимо. Как лидеры, мы должны уметь принять тот факт, что некоторым вещам некоторые люди не научатся никогда. И это нормально.

   (Кен Бланшар и Марк Миллер. «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»)

   — Должен ли лидер играть разные роли? Если да, какие наиболее эффективны?

   — Лидерство успешно, когда лидер — это аналитик, архитектор; катализатор, служитель; заступник, посредник; пророк, поэт. Лидерство неуспешно, когда лидер — это мелкий тиран; «тряпка», слабак; мошенник, головорез; фанатик, дурак.

   (Ли Болмэн и Терренс Дил. «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство»)

   — Лидер — это герой-одиночка?

   — Эра героического лидерства заканчивается. Настало время постгероического, партнерского лидерства. В чем разница? Лидер-герой уверен: «Я лучше других разбираюсь в том, что происходит. Именно я определяю направления развития, именно я ищу правильные решения, именно я выполняю традиционные менеджерские функции, именно я беру на себя ответственность за все ошибки и неудачи компании. Задача моих подчиненных — контролировать свой участок работы. И не более того». Лидер-партнер придерживается иных взглядов: «Каждый из нас — лидер. Моя задача — создать сильную команду, которая обладает общим ви’дением. Каждый член команды способен влиять на другого и делит со мной ответственность за наши общие решения. Задача сотрудников — стать моими партнерами».

   (David Bradford, Allan Cohen. Power up. Transforming organizations through shared leadership, перевод Елены Куликовой)

   — Чем женщины-лидеры отличаются от лидеров-мужчин?

   — Некоторые ученые убеждены, что современные организации нуждаются в атрибутах лидерства, которые свойственны скорее женщинам, таких как забота о людях, опека и готовность делиться информацией. Но данные исследований половых различий в лидерстве сомнительны. Доступные данные позволяют предположить, что у мужчин и женщин на сопоставимых должностях больше сходств, чем различий, по крайней мере, в глазах их подчиненных. Но если женщины как лидеры, по крайней мере, так же хороши, как мужчины, почему так называемый стеклянный потолок препятствует им занимать высокие должности? Данные указывают на несколько факторов.

   1. Стереотипы связывают лидерство с мужским полом.

   2. Женщины должны быть более осмотрительны в ситуации противоречивых ожиданий.

   3. Женщины сталкиваются с дискриминацией.

   4. Женщины платят более высокую цену.

   (Ли Болмэн и Терренс Дил. «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство»)


   — Важно ли для лидера умение рисковать?

   — Экстремальный руководитель готов рисковать своим спокойствием и безопасностью, чтобы развивать бизнес и — что не менее важно — развиваться самому как личность. Безопасность — неплохая штука, но мы нередко обретаем ее как раз через опасность, извлекая уроки из каждого падения, царапины и синяка. Безопасность часто приходит через знания, обретенные в ситуации опасности.

   (Cтив Фарбер. «Полный улет: частные уроки экстремального лидерства»)


   — Большинство лидеров просто не берет на себя риск, необходимый для достижения максимальных результатов. Многие испытывают такой стресс и напряжение, что даже и не пытаются достичь максимума. Эффективному лидеру необходимы такие же качества, как и успешному игроку в покер. Он должен обязательно знать свои шансы и интуитивно чувствовать отношение других; иметь достаточно средств, чтобы рисковать; уметь определять правильный баланс риска в сравнении с выигрышем.

   («Стратегии, которые работают. Подход BCG». Сборник статей)

   — Должен ли лидер сохранять дистанцию с подчиненными?

   — Проблема лидеров — удержать равновесие. Они должны устанавливать отношения с людьми и вместе с тем соблюдать дистанцию. Им приходится сохранять объективность. Им нужно видеть картину в целом и в то же время задевать эмоциональные струны каждого из своих подчиненных. Они должны быть одновременно и сторонними людьми, и «своими». Штука в том, чтобы сохранить свежесть взгляда — главное достоинство постороннего человека — и способность понимать и использовать сети и ресурсы, скрытые внутри организации. Один из способов — хранить молчание. Молчание дает возможность говорить другим. Молчание подчеркивает сказанное. Молчание повышает эффективность невербального общения.

   (Джулиан Биркиншоу и Стюарт Крейнер. «Команда победителей. Лидерство в стиле Свена-Йорана Эрикссона»)

   —  Если я ощущаю себя лидером, должен ли я продолжать совершенствоваться?

   — Лидер должен быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый — личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту, будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных в группе на постоянное образование и развитие?» Второй уровень — системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: «Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу?» И наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?»

   (Кен Бланшар и Марк Миллер. «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»)

   — Одним из самых серьезных просчетов многих руководителей является то, что они не осознают свои барьеры и потому не могут избавиться от них. Психологические барьеры лидера могут стать ограничением для всей организации. Поэтому каждый лидер должен стараться раздвинуть границы своего сознания. Если племя почувствует, что ты колеблешься, что ты находишься на пределе своих возможностей, тебя очень быстро свергнут. Теперь, когда я заставил тебя преодолеть твой самый большой психологический барьер — хладнокровно уничтожить то, что тебе чрезвычайно дорого — ты станешь очень сильным лидером.

   (Рэй Иммельман. «Boss: бесподобный или бесполезный»)

   Иерархия лидеров

   Превращение способного сотрудника в менеджера, а затем в лидера — процесс непростой и долгий. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» утверждает, что иерархия навыков состоит из пяти уровней.

   - Первый уровень. Высокопрофессиональный сотрудник. Активно использует свои способности, знания, опыт, умение организовать свой труд.

   - Второй уровень. Ценный член команды. Вносит личный вклад в общее дело. Эффективно взаимодействует с другими членами команды.

   - Третий уровень. Компетентный менеджер. Организует людей и рационально распределяет ресурсы.

   - Четвертый уровень. Эффективный руководитель. Формирует ви’дение компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

   - Пятый уровень. Руководитель пятого уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся качеств и твердой профессиональной воли.

Источник: www.kariera.idr.ru
Теги: Лидерство /

Похожие статьи

Психология везения или модель удачи

img

Большинство людей считают удачу и везение делом слепого случая. Каждый из вас, наверное, не раз задавался вопросами: почему я все время болею, когда другие кажутся такими здоровыми? Почему ко мне не приходит удача, а другим все легко и быстро удается? Почему человека словно что-то удерживает от полного довольства и совершенного здоровья?

Как предотвратить конфликт на рабочем месте. Взгляд сквозь LAB.

img

Мало найдется людей, которые не слышали о LAB- или, иначе, метапрограммном профиле сотрудника. Но не все знают, насколько широки возможности применения этого простого, но очень точного HR-инструмента.

03 декабря 2009 - Звездный мастер-класс Ирины Хакамада "Лидерство"

img

Абсолютно новый формат мастер-класса. Не будет лектора, длинного выступления, философских трактатов о лидерстве. Будет только она – величайший ЛИДЕР и ее успешный опыт. А также Ваши вопросы к ней и ее ответы, рассуждения, мысли.

Персональные антикризисные меры

img

Как правильно вести себя во время кризиса и не давать бесполезной панике захватить себя? Советы дает социолог, экономист и независмый бизнес-аналитик Александра Кольцевая.

"Путь Бабочки" - Тренинг Личностного Роста с ОГНЕХОЖДЕНИЕМ. 21-22 ДЕКАБРЯ КИЕВ.

img

Найдите способы жить, чтобы процветать. Получите технологии реализовать свои желания. А также зарядитесь энергией, вдохновением, встретите новых друзей и единомышленников.

Смотреть все открытые тренинги