Напомнить пароль

На указанный e-mail будет выслано письмо с паролем:

E-mail:
закрыть
Вход для пользователей:

Напомнить пароль

Регистрация новых пользователей

Разместить резюме



ЧЕМ ГЛУБОКО И СЕРЬЕЗНО БОЛЕН НАШ СРЕДНИЙ И МАЛЫЙ БИЗНЕС?

просмотров: 2464
 
 
 
 
 
 

оценка: / голосов: 1
Материал предоставил бизнес-тренер: Хусенский Иосиф

Что необходимо делать, чтобы "продажники" много продавали? Основными заблуждениями в управлении продажами, типичными для малого с среднего бизнеса, делится с нами Иосиф Хусенский, бизнес тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт Петербург).

В моем понимании настоящий «продажник» – специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объемах в любых условиях.

В его функциональные обязанности входит:

а) самостоятельно найти спрос, тоесть найти реального потребителя данного товара;

б) самостоятельно вступить с ним в контакт;

в) самостоятельно установить с ним доверительные отношения;

г) самостоятельно довести сделку до реальной продажи.

Реальная продажа – это обмен товара на соответствующую его объему сумму денег. При этом, важно оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании.

Другой вопрос, сколько стоит такой специалист и как его поощрять?

Похожую оценку настоящему продавцу дает бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен: «Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат. Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартами, придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту – они знают, как создавать доверие. Именно это отличает их от всех остальных».

Что же необходимо делать, чтобы "продажники" много продавали?

Я в прошлом врач и по собственному опыту знаю: прежде, чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более.

Поставленный правильно диагноз на 99% определяет судьбу больного. В данной статье тоже идет речь о лечении, только о лечении не человека, а больной экономики и больной компании. Кризис обострил хроническую болезнь экономики и сделал ее острой и смертельно опасной. Тем самым кризис приблизил российский малый и средний бизнес к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер. Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом. Для того чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать, чего мы ждем от «продажника».

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу.

ДИАГНОЗ № 1. ОДИНАКОВЫЙ ПОДХОД КО ВСЕМ РЯДОВЫМ ПРОДАВЦАМ.
Мне довелось несколько лет тому назад поработать дизайнером консультантом кухонь на заказ в одной большой питерской фирме. Фирма сама изготавливала и продавала через сеть своих салонов кухни на заказ. Например, однажды я продал на своей точке за один месяц 11 гарнитуров. А в других трех совершенно аналогичных салонах четырьмя другими продавцами консультантами было продано 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) составляла 7500 рублей.  А я за продажу мебели на 400 000 рублей получил зарплату в 10 700 рублей.  Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт. 

АНЕКДОТ:   Встречаются в брежневские, застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несешь?»   – Я? За 90 копеек десяток, – отвечает вторая курица.   – Да?!  А я за рубль тридцать, – гордо говорит первая.   На что вторая отвечает: «Подумаешь, буду я ж…пу   рвать за 40 копеек».

ДИАГНОЗ № 2. СТОИМОСТЬ «ПРОДАЖНИКА».
На нашем постсоветском рынке труда по прежнему стоимость «продажника» и его ценность, как специалиста ужасно мала,  даже ниже ценности неквалифицированного разнорабочего гастербайтера на стройке.

Из личной практики. Когда я работал дизайнером консультантом кухонь на заказ, за гарнитур стоимостью 60 000 рублей, проданный в основном благодаря моему умению продавать, мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы, оплаченной за гарнитур в кассу). Как распределились остальные деньги:  а) выставочный комплекс, где базируется наш салон, получил  13 000 рублей в виде арендной  платы;  б) сама компания получила чистую прибыль 25 000 рублей;  в) производственники получили за изготовление 18 000 рублей;  г)административный персонал на зарплату получил 8000 рублей. 

Теперь внимание! Экспедитор грузчик за доставку только с этого заказа заработал 4600 рублей. Сборщик получил во время установки кухни халтуру - 5500 рублей в карман. С клиента всего было получено более 70 000 рублей. Я как, продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки 1300 рублей.

ДИАГНОЗ № 3. ПРОДАВЕЦ –  ЭТО СПЕЦИАЛИСТ МНОГОСТАНОЧНИК И ПРИЕМЩИК ЗАКАЗОВ В ОДНОМ ЛИЦЕ.
Вот неполный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант дизайнер кухонь в той компании:

1. Содержать в чистоте и порядке экспозицию и оргтехнику.

2. Осуществлять функцию представителя фирмы.

3. Владеть компьютерным 3 мерным дизайном.

4. Быть дизайнером мебели.

5. Уметь пользоваться всей офисной техникой.

6. Быть технологом мебельного производства.

7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог и как модельер.

8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от комплектующих, составляющих и фурнитуры.

9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор, спецификацию и рассчитывать суммы договора.

10. Сопровождать покупателя при оплате заказа и оформлении документов.

11. Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на фабрике.

12. Общаться с отделом производства, доставки и сборки, будучи посредником между покупателем и компанией.

13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае, каких-то вопросов и пытаться самому их решать.

14. Вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам арендуемого помещения. И прочее, прочее, прочее...

Единственное, кем мог не быть консультант, это специалистом продаж. В данной компании от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. А для их составления нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

ДИАГНОЗ № 4. МЕНЕДЖЕР ПРОДАЖ – ЭТО ЧТО-ТО СРЕДНЕЕ  МЕЖДУ ДЕМБЕЛЕМ, ВЫПУСКНИКОМ ПТУ,И СЕКРЕТАРШЕЙ.
Пример из практики. Типичная компания, одна из сотен и тысяч подобных, посреднических компаний по продаже строительных материалов, техники, предоставлению специалистов любых строительных работ, обеспечению любых строительных объектов всем необходимым: от забора и дорожного покрытия до сложных монтажных работ и крыши.  6–7 менеджеров этой компании постоянно искали или делали вид, что искали по телефону и различным справочникам кого-нибудь из потребителей, кому что-то нужно. Получив некоторый, не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать нужный товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар, счастливые менеджеры отзванивались потенциальному покупателю и получали не радостный ответ: а) что спрашивали товар так, на будущее; б) что уже купили сами у того же самого (нашего) поставщика.

Работая в этой компании несколько недель, я каждый божий день вспоминал один анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100 000 рублей. Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте, когда один принесет деньги, а другой подгонит вагон варенья. Через некоторое время радость прошла, оба успокоились, и тот, кто обещал купить вагон варенья, стал тревожно думать: «Где же я возьму такие деньги? Негде. Подведу товарища». А в это же время второй приятель напряженно думает: «Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья?».

Себестоимость одного рабочего места менеджера новичка с гарантированным окладом в течение 3 месяцев 6000 рублей составляла в этой компании ежемесячно 24 000 рублей. Так как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата были какой-то неизменной величиной, то варьировать можно было только зарплату менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц иметь много менеджеров, но каких нибудь, или несколько высокооплачиваемых менеджеров, но очень хороших и строптивых. Собственники, почему то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

ДИАГНОЗ № 5. РАБОТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ ПРОДАЖ ПРОЩЕ«ПАРЕНОЙ РЕПЫ».

Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная.  Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и неадекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.  Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала, собственники и руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть свое отношение к профессии и задачам продавца. И понять, наконец-то, что настоящий продавец – это высоко квалифицированный и дорогой специалист, который даже один может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, вам удастся его (золотую рыбку) заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А. С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

Итак. Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса?

После осознания руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критериев его эффективности они должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал:

• Осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может  считаться подходящим для дальнейшей работы.

• Осуществить индивидуальный подход к каждому из подходящих для дальнейшей работы сотрудников для адекватного и эффективного поощрения. На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?

1. Те, кто числится «продажником»,  являются ли таковыми, по сути?

2. Если они действительно перспективные «продажники», то какова их реальная квалификация?

3. Если они остаются у вас работать «продажниками», то:

  • Насколько они еще эмоционально восприимчивы к внешним стимулам? 
  • Насколько им важен карьерный рост?
  • Насколько им важно материальное поощрение? 
  • Насколько им важно признание и уважение?
  • Может быть, имеется сочетание нескольких факторов? 

Что делать с первой группой? Очень тяжелый вопрос. Но, к несчастью для этой группы сотрудников, ответ и решение простое: увольнять (и как можно скорее). Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях – ампутация. Почему так радикально, спросите вы? Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж – это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку невозможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия. Менеджеры сами должны сильно захотеть стать продавцами. А после того, как захотели, должны личностно переродиться. Для этого им надо много времени и сил, желания, смелости и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком случае, широко распространенные типичные 2–3 дневные корпоративные тренинги продаж им не помогут. Ни в каком количестве и качестве.

Критерии сотрудников первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее большинство (90–95%) от числа менеджеров продаж, работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В. Это люди с хорошим образованием и хорошим воспитанием (по нашим меркам) или родственники (знакомые) кого-нибудь из руководства. Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение. Но они не хотят и не умеют терпеть подобное «хамство» и «издевательства» от покупателя. Да в общем им это и не нужно было. Не от настроения покупателя раньше зависела их зарплата.

Лирическое отступление и чисто мое умозаключение, которое можно не замечать. В последние годы очень многие женщины – успешные менеджеры – смогли бессознательно перенести укоренившееся веками на Руси традиционное отношение к мужу добытчику в семье на своего босса. Они и в прямом, и в переносном смысле являются «замужем» за боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно менее устойчивые, чем производственные.

Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутриофисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не асы, но приэтом и не очень лояльны к начальнику.

Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде, чем стимулировать подобных   сотрудников, на продажи, их надо сначала подучить. Например, как это делаю я в своей школе продаж. При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учеба может продлиться 1–2 месяца и обойдется в 600–1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить 4–7%. То есть из 100 обычных   менеджеров продаж таких найдется 4–7. Вот после такой предварительной работы можно подумать и о принципах поощрения «продажников».

Оговорюсь сразу: мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже   настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Итак, какие есть стимулы:
1. Деньги. Высокая значимость для 40–70%.

2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почетными дипломами). Высокая значимость для   30–40% сотрудников.

3. Карьерный рост важен для 15–25%.

Материальное стимулирование:

1. Увеличение окладной части.

2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.

3. Сочетание первого и второго за счет сокращения расходов на содержание офиса и перераспределения рекламных средств.

Настоящий классный продавец для компании в период кризиса – это спасительный трос от буксира, который не даст вам и вашей компании утонуть. Кризис на рынке – это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.

Источник: iosifchusenskiy.ru.gg
Теги: мотивация / управление продажами /

Похожие статьи

Мотивационный спикер Щука. Мотивационное эссе

img

«Тренерам успеха», проповедникам «закона притяжения» и их мотивированной пастве посвящается.

CRM-системы и мотивация менеджера. Плюсы и… плюсы.

img

Одна из основных ценностей системы управления продажами CRM, лежит не только в увеличении лояльности и ценности клиентов, но и в создании эффективной мотивации торгового персонала Компании-поставщика.

Зачем платить больше?

img

Практика показывает, что большинство руководителей рассматривает проблему мотивации персонала чрезвычайно узко: «Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы не переплачивать, но они хорошо работали и были лояльными?» Это очень ограниченный подход, поскольку он сводится к самому низкому уровню мотивации.

Внимание: демотивация!

img

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.

Николай Козлов: Как определять свои жизненные цели и не терять мотивацию при их достижении

img

Практически у каждого успешного руководителя наступает в жизни момент, когда кажется, что все, чего он хотел достичь и что должен был сделать, уже достигнуто и сделано. И возникает вопрос – что дальше? О том, как найти новую цель и наиболее эффективно двигаться к ней, рассказывает психолог и бизнес-тренер Николай Козлов.

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ - открытый тренинг к 7-летию компании РОЗНИЦА UA

img

Пряник послаще – не решение. Кнут подлиннее – не решение. Дэн Пинк

5 шагов к повышению лояльности ваших клиентов

img

В мире, где для потребителей есть вдоволь предложений, важно, чтобы предприятия не теряли своих позиций. Один из наиболее проверенных способов получить лояльность клиентов заключается в отличном обслуживании.

Инновация T-Sales: продажи за 30 секунд

img

“Бизнес технологии” выпустили релиз второй версии системы T-Sales, разработанной на платформе Terrasoft CRM. Система полностью готова к работе и не требует временных и денежных затрат на внедрение.

Кризис продажам не помеха!

img

Кризис – это вызов любому бизнесу. Было бы наивным считать,  что существует некий универсальный рецепт успеха, который даст 100% результат и подойдет всем. Однозначно, руководитель должен слушать свою бизнес-интуицию и смотреть на ситуацию с разных углов. Чего нельзя делать, так это держаться за привычные стереотипы и прятать голову в песок, не замечая проблем.

CRM на 100%: используем функционал по назначению

img

Платить за полноценное внедрение CRM системы и использовать ее только в качестве базы клиентов – все равно, что купить огромный коттедж и жить в его подвале. Да, CRM система действительно самый удобный сервис для хранения информации о потенциальных и состоявшихся покупателях, но это только одна из важных функций системы. Если вам только это и нужно, возможно, стоит обратить внимание на бесплатные CRM, однако в этом случае остаются вопросы безопасности внесеных даных.

Практикум Лидии Поповой «Метод профессионала. Делай продажу в 4 звонка»

img

16 – 17 мая в Киеве пройдет тренинг-практикум Лидии Поповой «Метод профессионала. Делай продажу в 4 звонка».

5 шагов эффективного использования CRM в отделе продаж

img

Рост компании – это важная составляющая любого бизнеса. Ведь как интересно начать с маленького зернышка и вырастить огромный сад, который с каждым годом будет цвести все ярче и ярче. Так же, как садовник нуждается в наборе инструментов для ухода за своими цветами, так и отдел продаж нуждается в инструментарии для достижения роста бизнеса. Одним из самых полезных помощников в этом деле является система для управления взаимоотношениями с клиентами – CRM.

Можно ли управлять продажами?

img

Есть ли у Вас отдел продаж? Вопрос, откровенно говоря, не праздный. Если у Вас есть отдел, отвечающий за продажи, в несколько человек или десятков человек, и от него идут продажи, то ответ напрашивается сам собой. И слава богу!

Не стреляйте шрапнелью, или как работать с особо ценными клиентами

img

Управление продажами не похоже на решение линейного уравнения. Убеждение, что увеличение усилий (количества звонков, встреч, презентаций, коммерческих предложений и т.п.) непременно увеличит число клиентов, а большее число клиентов автоматически приведет к увеличению продаж и прибыли, ошибочно.

Системные продажи вовремя кризиса – утопия или шанс выжить?

img

Вопрос продаж волновал, волнует и наверняка будет волновать всех и всегда, начиная от руководителя компании и до менеджера. И особенное волнение, если не панику, этот вопрос вызывает сегодня, когда про кризис уже никто и говорить не хочет, но, тем не менее, вся жизнь компаний и их сотрудников очень и очень ощущает на себя действие этого злополучного слова.

Управление продажами. Модуль МВА.

img

Курс «Управление продажами» создан на основе опыта и практики топ-менеджеров и владельцев различных компаний, коллегиальной работы преподавательского состава Moscow Business School. В курсе «Управление продажами» более 10 часов видео-лекций по вопросам: современные методы прогнозирования и бюджетирования продаж, управление сбытовыми каналами, эффективное управление отделом продаж, мерчендайзинг, телемаркетинг, подготовка к успешным продажам, стратегические продажи крупным клиентам.

Василий Сметанин: Для того чтобы эффективно использовать кризис, нужны сила духа, твердость воли и кураж

img

Любой кризис был, есть и будет временем, когда создаются состояния, происходят стремительные подъемы по карьерным лестницам, создаются корпорации. Сегодня есть уникальная возможность комплектовать свои ряды лучшими продавцами, и отсеивать тех, кто не приносит результатов. Оптимистичными мыслями о кризисе с нами делился руководитель департамента по работе с клиентами компании "Софткей-Украина", Василий Сметанин.

Майстерність продавати емоції

img

Перше питання, яке має задавати собі компанія: «Чи відчувають люди радість, збудження або незрівнянну насолоду від вигляду наших товарів?» В епоху, коли люди стають все більшими індивідуалістами, розвиток компаній залежить від здатності розуміти, як реально думає клієнт.

Ориентация на клиента сегодня – принцип жизни и основа стратегии успешной компании

img

В нынешних условиях – стратегически близоруко экономить на обучении и развитии своих сотрудников. Это хорошее время для того, чтобы пересмотреть свою стратегию, извлечь уроки из собственных ошибок и ошибок конкурентов, и грамотно заняться персоналом, который заслуживает таких вложений.

Переломный момент: пути выхода из кризиса (Часть 1)

img

Мы живем в интересное время, когда многое происходит впервые. И хотя бы одно данное обстоятельство подталкивает к мысли, что сегодня готовых рецептов «что делать» не существует. Нужно создавать свои рецепты из того, чем богата человеческая цивилизация. Мир пережил немало потрясений, переживем и это. Практически любая проблема содержит в себе решение.

Смотреть все открытые тренинги