Напомнить пароль

На указанный e-mail будет выслано письмо с паролем:

E-mail:
закрыть
Вход для пользователей:

Напомнить пароль

Регистрация новых пользователей

Разместить резюме



Алексей Светличный: Консалтинг для собственника это всегда неприятно.

просмотров: 4141
 
 
 
 
 
 

оценка: / голосов: 12
Материал предоставил бизнес-тренер: Светличный Алексей
Алексей Светличный: Консалтинг для  собственника это всегда неприятно.

"Дело в том, что собственник - человек  автономный, и считает, что он, как  лидер своей компании, должен со всем справляться сам. Хотя, в конце концов, здравый смысл побеждает, и он обращается к консультанту, понимая, что это поможет заработать больше денег или избежать проблем…". 
О тонкостях профессии бизнес-консультанта порталу salesman.ua рассказал специалист с 15-летним опытом в сфере консалтинга Алексей Светличный.

- Сложно ли собственникам-руководителям признать необходимость помощи консультанта?

- Это очень похоже на ситуацию с врачом. Человек не всегда понимает, в каком месте настоящая причина болезни, но очевидно - что-то где-то болит. Продавцы воруют или же продажи не такие высокие, как хотелось бы, или кто-то перегружен работой, а кто-то бездельничает. Все равно все начинается либо с "боли", либо с желания сделать все лучше. 

Например, друзья вместе начинали, но у одного уже целая корпорация, а у другого всего пара-тройка бизнесов. В чем разница? Потом приходит "доктор" и сообщает, что болезнь прогрессирует по вине самого пациента. Собственник расстраивается: как же так, я же все делал из лучших побуждений! Поначалу даже выгоняет и консультантов, и то, что "болит". Набирает новых, а болезнь все равно не проходит.

- Расскажите о своем первом консалтинговом проекте.

- Самым первым проектом была диагностика сотрудников банка в 1994 году, в России. Это была детективная история с определением сотрудников, которые умудрились украсть довольно крупную сумму денег.

Несколько позже у нас появилась компания-клиент, для которой мы провели сначала обучающий тренинг, а потом они попросили нас о консалтинговой помощи. Там было четыре учредителя на два бизнеса, им нужно было договориться между собой и решить ряд конфликтов. С теорией Адизеса мы тогда не были знакомы. Это позволило бы работать элегантнее с их проблемами. Тогда мы впервые провели стратегическое совещание, на тот момент, кстати, не зная, что это так называется (улыбается), и работали с конфликтами учредителей. И через месяц вместо одной фирмы, которая работала с конфликтами, появилось две и без конфликтов. То есть мы помогли собственникам успешно развестись. 

- Что особенного в теории Адизеса?

- Очень практичная теория, разработанная Ицхаком Адизесом, о принятии и реализации управленческих решений, а также о кривой жизненного цикла отдельно взятой компании. И в целом о том, каким должен быть менеджмент и управление изменениями в компании.

- А какие, в основном, задачи ставят заказчики, каких хотят изменений?

- На уровне взросления компании один из самых частых заказов возникает тогда, когда собственник устает, хочет отойти от бизнеса и меньше уделять внимания компании. Здесь нужно помочь компании перейти от стадии, когда ей управляет собственник к стадии профессионального менеджмента. Это достаточно частый запрос от фирм, где собственники еще одной ногой в управлении, а другой – в отдыхе, фантазиях или новых проектах.

Собственнику этот переход дается непросто, обычно он только его декларирует, но в итоге не может отдать свое детище. Мне задают один и тот же вопрос на этой фазе: а чем я буду заниматься? И иногда даже сами начинают вредить процессу передачи, потому что чувствуют, что становятся ненужными. 

Кроме того, иногда необходимо внесение некоторых элементов структуризации, администрирования и управления бизнес процессами. Легкий такой элемент бюрократии, чтобы превратить то, что делает собственник, в некую процедуру.

Случаются иногда интересные ситуации, например, у наших клиентов, двух братьев, собственников сети магазинов был такой своеобразный нарциссичный и детский стиль управления. Если что-то шло не так, они выскакивали из расположенных рядом кабинетов и бегали по офису, придумывая всем претензии, часто с нецензурными выражениями при плохом настроении. А во второй половине дня этот эмоциональный всплеск проходил, и они начинали всех приглашать к себе в кабинет, наливать "вискарь" и общаться "по душам". В результате первые полдня на сотрудников орут, а вторые полдня они пьяные (смеется). Приходилось проводить "душеспасительные" беседы на тему того, что матом ругаться нехорошо и как нужно выстроить систему взаимоотношений внутри компании. В результате они наняли несколько сотрудников, которым доверились, передав часть полномочий. Разделили между собой направления. И ругаться стали меньше, поскольку круг общения сузился, и необходимость выражать свое недовольство персоналу отпала.

Другой из проектов начался после обнаружения интересной детали в разговоре с одним из собственников: он не выпускал подчиненных с рабочих мест в течение дня, даже на обед, опасаясь, что без непосредственного визуального контроля они не будут работать. Нам удалось подкорректировать подход к управлению персоналом, внести больше структурности, начать процесс бизнес-планирования. Ведь контролировать нужно не людей, а результат их работы. Для этого нужно разрабатывать целый блок измерения эффективности персонала по результатам их труда.


- Может ли консультант, как плохой доктор пациенту, принести вред компании?

- Может, но в случае, если он ведет себя как пират. Есть такие примеры, когда консультант приходит в компанию и говорит, что с точки зрения его некой концепции вот эти люди плохие, эти хорошие, а плохих надо всех уволить. Это ситуация, когда консультант играет в бога и считает, что он может все. При чем не просто советовать, но и активно принимать решения вместо первого лица. А первое лицо по какой-то причине оказывается подвержено такому агрессивному влиянию и вмешательству в его жизнь. 

Любые хирургические  методы, увольнения или резкие изменения  процессов должны вызвать подозрение, поскольку они должны иметь веские основания. Если с компанией хотят провести подобную хирургию, надо тут же задуматься и четко осознать, что есть процессы, которые управляются исключительно законами роста, и сделать скачок просто так невозможно. Только в случае, если основатель компании является собственником каких-то других бизнесов и уже по уму начинает строить новую компанию, тогда возможен пропуск каких-то ступеней.

- На каких ступенях  развития компании  чаще всего необходима  помощь консультанта?

По концепции  Адизеса, сначала компания проходит стадию зачатия и младенчества. Предприниматель носится с какой-то идеей, заражает этой идеей свой ближайший круг знакомых, а потом начинается завоевание клиента. Здесь, конечно, все в руках этого предпринимателя.

Компании во младенчестве консалтинг тоже особо не нужен, могут понадобиться только советы. Потому что здесь и денег нет, заплатить особо нечем и времени нет, потому что постоянно идет борьба за выживание. Если компания эту фазу не переживает, то это называется смерть в младенчестве.

А если все же переживет, тогда она переходит  на стадию "go-go", то есть "давай-давай". Младенчество прошло, "поперли бабки", увеличивается количество клиентов. Хотя компания толком ничего не умеет делать, опыта еще мало, но работает с клиентом правильно. Денег становится больше, больше становится сотрудников, в основном из друзей и знакомых, компания расширяется. Тут появляется необходимость в консультации и контроле, потому что доход идет, но затратами здесь управлять не умеют. Что-то пытаются прикупить, а это рискованно, ведь из-за этих необдуманных вложений можно просто потерять компанию, что часто и происходит. Вот здесь задача консалтинга научить собственника все упорядочивать, научить считать, думать о завтрашнем дне и концентрироваться на главном.

В следующей фазе - юности - должен появиться профессиональный менеджмент. Он появляется всегда противоречиво, привнося в компанию много новых проблем, конфликтов, но это неизбежно. Здесь также часто обращаются за помощью консультанта. 

В компаниях, которые перешли к фазе расцвета, консультанты работают с процедурами и стандартами, чтобы сделать бизнес похожим на часовой механизм.

Модель Адизеса показывает, что один человек компанией на протяжении всего цикла ее развития просто физически не может управлять, если он, конечно, не "бэтмэн". Просто по законам природы бизнеса, он должен в определенный момент передать управление компанией профессионалам. Это один из поводов пригласить консультанта, чтобы он посоветовал, порекомендовал, что делать дальше.

СПРАВКА salesman.ua

Алексей Светличный (г. Киев)

38 лет, кандидат психологических наук, бизнес-консультант LTT Group, руководитель проекта Salesman.ua.

Преподаватель программы "Develop Your Business", Стокгольмский Институт Менеджмента IFL.

Сертифицированный преподаватель Академии Адизеса.

ИНТЕРЕСНО ПОЧИТАТЬ:

CRM эксперт Дмитрий Гаврилов: При всем богатстве выбора CRM систем, реальных альтернатив у клиента не много.

Сергей Бойко, президент компании ВОЛЯ: Секрет успеха - высоко ставить внутреннюю планку.

Анти-кризисный тайм-менеджмент

Источник: salesman.ua
Теги: консалтинг / бизнес-консультант / адизес /

Похожие статьи

ПРЕОДОЛЕНИЕ СЕЗОННЫХ СПАДОВ

img

Большинство направлений бизнеса подвержено сезонности. Падение дохода, вызванное сезонными спадами продаж, колеблется от 30 до 90%, в зависимости от специфики бизнеса. Традиционно считается, что предотвратить сезонный спад невозможно. Поэтому большинство компаний в период сезонного спада сокращают объем производства. Они отправляют сотрудников в отпуска, и переходят в режим полной экономии. Но так ли уж в действительности неотвратимы сезонные спады?

Сказки консалтинговых племён

img

Можно ли ожидать положительного эффекта от привлечения внешних консультантов? При написании статьи автор не ставил себе цель отнять у кого-то хлеб насущный. Что получилось - читаем ниже.

Мыльные пузыри для собственника

img

«Управление не допускает вранья», – как-то сказал своим слушателям один известный российский консультант. И был прав на 100%. Вот и я буду стараться говорить правду, называя вещи своими именами. Поговорим о мыльных пузырях, о том, что переливающееся и красивое снаружи, но абсолютно пустое внутри. Они исчезают, почти не оставляя следа, так же как и многие тренинги.

Кубик Рубика в консультировании

img

Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководители между словами «тренинг» и «консалтинг» ставят знак равенства. Но это совсем разные подходы в консультировании. Именно на уровне методов, результатов консультирования и в целом самой идеологии консультационного процесса, проявляются существенные различия между словами «тренинг» и «консалтинг».

Ицхак Адизес: Новая Вавилонская башня

img

Размышления о том, что многие проблемы, ведущие к непониманию и конфликтам, являются результатом использования одинаковых слов, в которые вкладываются совершенно разные значения

Адизес Ицхак: Ожидания кандидата и интервью при приеме на работу

img

В данной статье Ицхак Адизес, автор концепции управления изменениями, размышляет об особенностях интервью при приеме на работу.

Смотреть все открытые тренинги