Кристер Ферлинг: как пережить кризис юного возраста. Судьба Украинских компаний
«Участие собственников в оперативном управлении оправдано только в одной ситуации – когда компания переживает кризис», – говорит президент и генеральный директор Шведского института менеджмента, один из ведущих европейских консультантов по вопросам корпоративного управления Кристер Ферлинг. И тут же добавляет: «Большинство ваших бизнесов находится в ситуации кризиса, потому что они молоды». Но важно вовремя почувствовать, когда кризис преодолен и надо перейти к более демократичной модели управления. Характерный для российских бизнесменов страх, что при появлении наемных топ-менеджеров в компании произойдет раскол, Ферлинг считает неоправданным. «Вы называете споры между владельцами и менеджерами конфликтами? Я не согласен!» – утверждает он.
Портал Salesman.ua публикует интересное интервью российских коллег для журнала "Менеджмент роста"
Существует ли объективная необходимость в передаче управления наемному менеджменту?
Кристер Ферлинг: В бизнесе нет универсальных решений, но полагаю, что общий принцип можно сформулировать так: ты должен делать сам только то, что у тебя хорошо получается, все остальное лучше покупать. Этот принцип применим ко всем сферам жизни, включая менеджмент. Важно понимать, что в рыночной экономике должны быть профессиональные собственники и профессиональные управленцы. Это разные типы профессионализма.
А в чем разница?
Кристер Ферлинг: С одной стороны, у собственника и топ-менеджера одна задача – найти способ наиболее эффективного использования имеющихся компетенций, капитала и человеческих ресурсов, употребить эти ресурсы для роста бизнеса. С другой стороны, менеджер решает эту задачу применительно к узкой области, конкретному направлению бизнеса. Собственник должен оценивать сразу несколько возможных направлений, выбирая те, где его капитал может быть использован наиболее эффективно.
Кроме того, существует разница в горизонтах планирования, длительность так называемого периода операционной ответственности. Профессиональный собственник должен видеть перспективу развития бизнеса на пять-десять лет. У менеджера протяженность этого периода обычно не превышает года-двух.
Многие российские собственники сейчас готовятся к уходу от управления. Как выбрать подходящий момент для этого шага?
Кристер Ферлинг: Хотел бы я сказать: «Этот шаг нужно сделать на третьем, четвертом, пятом году жизни компании». Но так говорить неправильно: иногда уходить вообще не нужно, а иногда наличие наемного менеджмента просто необходимо. Решение зависит от специфики конкретного бизнеса, например от того, сколько у компании собственников.
Возьмем модель классической западной корпорации. В такой компании, как правило, существует три группы собственников. Первая группа – так называемые «стратегические собственники», на которых приходится минимум 10% акционерного капитала. Это доля, которая почти никогда не продается, поэтому ее владельцы заинтересованы в долгосрочном развитии компании. Вторая группа – «собственники одного дня», то есть люди, ежедневно играющие на бирже. Они готовы продать акции компании в любой момент. Наконец, третья группа – институциональные инвесторы (в основном инвестиционные фонды). Эти инвесторы никогда не покупают компанию полностью, в то же время они не так легко выходят из состава акционеров. Несложно понять, что эти три группы собственников имеют разные интересы. Между тем компания должна следовать каким-то определенным курсом. Поэтому у собственников возникает необходимость нанять CEO, который, в свою очередь, нанимает команду менеджеров.
Таким образом, один из моментов, когда собственникам необходимо уходить от текущего управления, – расширение числа акционеров компании.
Но в России классических корпораций почти нет.
Кристер Ферлинг: Их мало и в Скандинавии. Конечно, существует Volvo с 200 тыс. акционеров, но гораздо больше других примеров. Так, IKEA – это типичный семейный бизнес, в котором представлены только стратегические акционеры. Семейные компании – весьма распространенный тип бизнеса в Скандинавии.
Получается, что большинство российских компаний очень похожи на IKEA?
Кристер Ферлинг: Совершенно верно: российские компании напоминают IKEA, но это поверхностное сходство. Разница заключается в том, что IKEA – децентрализованная компания, где функции владельцев и менеджеров разделены.
В российском же бизнесе собственники и менеджеры – это одна группа людей, порой даже вся власть находится в руках одного человека… Хочу подчеркнуть, что семейный бизнес отнюдь не исключает наличия в компании наемного менеджмента.
Зачастую разделение собственников и менеджеров на разные группы вызывает конфликты между этими группами.
Кристер Ферлинг: Вы считаете это конфликтами? Не согласен. Я называю это «конструктивной напряженностью». Существование в компании разных групп влияния, которые смотрят на мир под разными углами, положительно сказывается на бизнесе.
В некоторых случаях «конструктивная напряженность» производит деструктивный эффект. Именно так получилось с компанией Enron.
Кристер Ферлинг: Мало разделить собственников и менеджеров на разные группы – нужно правильно распределить власть между ними. Ни одна из этих групп не должна доминировать. Особенность англо-саксонской корпоративной культуры в том, что CEO, как правило, одновременно является председателем совета директоров. Зачастую это приводит к тому, что вся власть в компании концентрируется в руках топ-менеджмента. Так произошло в Enron. Нельзя допускать, чтобы власть концентрировалась в одной точке.
Вы говорили о том, что иногда собственникам не нужно уходить от управления. Что это за случаи?
Кристер Ферлинг: Случай только один – кризис. Если компания переживает ситуацию кризиса, она должна находиться под непосредственным контролем собственников: «Делай, что я говорю. Немедленно!» Такая схема управления очень эффективна. Но компания не может перманентно быть в кризисе, рано или поздно она либо выйдет из него, либо погибнет.
Когда бизнес выходит из сложной ситуации, наступает момент для внедрения более демократичной модели управления. Важно этот момент не упустить.
Если посмотреть на структуру управления в России, можно подумать, что большинство национальных компаний – в кризисе.
Кристер Ферлинг: Именно! Очень многие российские компании близки к ситуации кризиса, потому что российский бизнес молод. Юность фирмы – начало ее так называемого жизненного цикла – фактически является периодом кризиса. Поэтому российские компании в большинстве своем нуждаются в концентрированной структуре собственности и авторитарном управлении.
Когда будет преодолен кризис, о котором вы говорите?
Кристер Ферлинг: Когда сложится ряд условий. Рыночная экономика предполагает наличие трех основных рынков – рынка капитала, рынка клиентов и рынка труда. Сегодня в России наблюдается определенный дисбаланс в их развитии. В частности, рынок клиентов развивается очень динамично – он такой же зрелый, как и в большинстве других стран.
В то же время рынок капитала развит очень слабо: основная часть капитала сконцентрирована в руках относительно небольшого числа людей, которые и являются собственниками компаний. Бизнес финансируется в основном его владельцами. Причина такой ситуации – дороговизна капитала. Чем дороже капитал в стране, тем большей властью обладают люди, которые им располагают. Если у вас есть деньги, в России вы – хозяин положения. В большинстве стран вы – просто один из капиталистов. Таким образом, как только здесь возникнут условия для конкуренции капиталов, изменится и модель корпоративного управления.
Еще один фактор, препятствующий формированию демократической модели, – слаборазвитый рынок труда. Сегодня этот рынок в России состоит из двух неодинаково развитых частей – довольно большого сегмента неквалифицированной рабочей силы и очень маленького – квалифицированной рабочей силы. Этот дисбаланс приводит, во-первых, к тому, что стоимость найма квалифицированных менеджеров слишком высока. Во-вторых, у собственников нет большого выбора при найме топ-менеджеров.
Я, например, имею тридцатилетний опыт управления бизнесом. В России многими компаниями управляют люди с двухлетним опытом. Если вы хотите нанять менеджера на Западе, вы можете проследить его кредитную историю с момента, когда он закончил школу. В России такой возможности пока нет. В сущности, это не более чем признак молодой экономики. Кстати, молодая экономическая система имеет неоспоримые плюсы. Главный из них – отсутствие жесткой конкуренции: менеджеры могут делать кучу ошибок, при этом компании будут приносить прибыль.
Значит ли сказанное вами, что пока экономика не станет зрелой, владельцам не надо думать о передаче управления наемным людям?
Кристер Ферлинг: Если бизнес компании быстро расширяется, то, конечно, об этом надо думать. Чем больше становится фирма, тем более она нуждается в профессиональном менеджменте и в разделении собственников и менеджеров на разные группы.
Аркадий Поддубный
"Менеджмент роста" №1(01) , 3 июля 2006 года
Учиться у Кристера Ферлинга, узнать подробнее о проекте Развивай Свой Бизнес в Украине
